Как стать agile-компанией без революционных перестроек. Статья Н.Гульчевской на e-xecutive.ru

Если вы интересовались темой Agile, набирающей популярность как в IT-компаниях, так и проникающей в банкинг, производство, маркетинг и даже образование, то конечно встречали и даже возможно читали книгу Джеффа Сазерленда «SCRUM: революционный метод управления проектами». И если компания решила переходить «на скрам», то это влечет за собой серьезную перестройку всей организационной структуры. Привычные процессы перестраиваются, вводятся новые правила работы, новые артефакты, новые термины. Сотрудникам становятся непонятны перспективы карьерного роста в компании, состоящей из самоорганизующихся команд с тремя ролями, не связанными иерархией. И то, что является спасением для инновационных команд, живущих в «запутанных системах» (по модели Кеневин), то становится пугающим и возможно даже губительным для традиционных производств и сферы услуг. При этом, реалии времени требуют от всех быть «agile», причем не формально прикрываясь модным ярлыком, а фактически – проявлять проворность, гибкость в стремительно и непредсказуемо меняющихся условиях. Где же выход?

Возможно, вам понравится путь, который избрал  Google вслед за Intel, с первого года основания. А с момента раскрытия секрета Google на уже историческом выступлении Рика Клау в 2013 году, эту систему – OKR (Objective and Key Results, Цели и ключевые результаты, далее - ЦКР), стали применять как мировые гиганты, вроде Amazon, Microsoft, Panasonic, Deloitte, так и представители среднего и малого бизнеса. В России этот подход незаслуженно малоизвестен, и цель этой статьи – дать читателям первое представление о том, что это, в чем преимущества, и как применять в Российских условиях.

Важно отметить, что это мета-система, внутри которой в допускаются различные подходы к управлению проектами и процессами. Например, в Google система OKR принята на уровне всей компании, и согласовывает деятельность всех ее команд, а уже внутри каждая команда сама решает, работать по скрам, или использовать что-то другое. То есть, чтобы начать применять систему и уже с первого месяца видеть результативность, не надо ломать сложившуюся организационную структуру и привычные методы работы! Основное преимущество системы ЦКР, что ее можно внедрять эволюционно.

Так за счет чего, без революционных изменений, компания вдруг станет «agile»?

Обратимся к определению, что такое «Business agility - это способность бизнес-системы быстро реагировать на изменения, адаптируя свою первоначальную стабильную конфигурацию» (Evan Leybourn,  Directing the Agile Organisation: A Lean Approach to Business Management. IT Governance Publishing. 2013).

Таким образом, если мы даем компании инструмент, который позволит «держать руку на пульсе» происходящих во внешней и внутренней среде изменений и оперативно и слаженно реагировать – то взращиваем ее бизнес-аджилити.

И такая оперативность обратной связи и проворность тесно связана с горизонтом планирования. Если раньше стратегические цели ставили на 20 и более лет, недавно – на 3-5 лет, то сегодня стратегической уже считается цель на год! Потому что время настолько сжимается, что становится очень важным как можно чаще пересматривать ориентиры – что сейчас происходит и туда ли двигается компания.

Да, для компании важно создавать больше видение – куда в принципе развиваться.  Роберт Дилтс, исследуя факторы бизнес-успеха, отмечает, что осознанные лидеры при принятии важных решений всегда рассматривают большую перспективу, чем текущий момент. Этот принцип был описан еще в Великом Законе ирокезов, согласно которому, важно подумать о семи поколениях вперед (около 150 лет в будущем) при принятии решений сегодня, чтобы быть уверенным, что эти решения принесут пользу нашим потомкам (Р.Дилтс, Моделирование факторов успеха).

Но четко, в цифрах поставить долгосрочную цель и зафиксировать ее нельзя – потому что внешняя среда меняется гораздо быстрее и, главное, непредсказуемо. Как признался Роберт Перлштейн, вице-президент Стенфордского международного исследовательского института, мы сейчас не можем с уверенностью прогнозировать, каким будет мир через 5 лет. И может оказаться так, что цель поставили на 5 лет, зафиксировали, а через 5 лет мир вообще стал другой.

Поэтому, например, Google, имея большое видение и миссию, конкретные бизнес-цели компании ставит на год,  а подразделения, ориентируясь на годовую цель компании, ставят себе цели на каждый квартал. Перед началом каждого квартала происходит сверка – что изменилось в мире, в технологиях, компании, что сейчас более приоритетно – и на основании свежей информации выбираются три самые приоритетные цели на квартал, на достижении которых фокусируются и согласованного действуют все сотрудники этого подразделения.

В нашей пока еще начальной практике с российскими производственными предприятиями, мы описываем стратегическую цель на год и затем ставим ЦРК на месяц – как компании, так и подразделений. Это связано как с сезонностью бизнеса, так и с тем, что система находится на стадии начальной адаптации в компании и поэтому частая ревизия целей позволяет менеджменту научиться более четко их ставить. И мы рекомендуем такой подход для компаний, начинающих внедрение ЦКР. Какой эффект это дает? Видя годовую  перспективу, вы ставите цели на маленький промежуток времени и сверяете, придя в эту точку, насколько корректно были поставлены цели, насколько соотносятся с реальностью. Если ситуация не изменилась – то на следующий промежуток времени остаются эти же цели (возможно со скорректированными числовыми показателями), а если что-то поменялось – то можно достаточно быстро изменить курс, реализуя ту самую проворность, бизнес-аджилити. Таким образом реализуется ценность agile-манифеста «готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану».

И в таком сжатом по срокам движении становится особенно важна согласованность приоритетов. Когда все понимают, что в этом месяце фокус внимания такой, а в следующем месяце сезон поменялся, ситуация поменялась, и фокус внимания другой. То есть остальные виды деятельности продолжают реализовываться,  но особенный фокус внимания уделяется именно приоритетным целям и ключевым результатам. И чтобы удерживать сфокусированность,  рекомендуется выбирать не более трех приоритетных целей на каждый промежуток времени.

Чтобы у всех сотрудников была максимальная ясность – на чем всем надо фокусироваться на этот промежуток времени, цели должны быть сформулированы, с одной стороны, вдохновляюще и амбициозно, с другой – предельно конкретно. Кроме представления

 «что мы хотим сделать»,  важно понимать – «как я узнаю, что я этой цели достиг?». И поэтому каждая цель описывается еще 3-4 ключевыми результатами – измеримыми, количественными, выраженными или в цифрах, или дихотомически (да/нет). И уже достижение результатов измеряется по шкале выполнения. Таким образом, на квартал (или месяц, или другой выбранный компанией промежуток времени) ставят по 3 ЦКР – 3 цели, каждая из которых описана 3-4 ключевыми результатами. У начинающих команд постановка таких целей может вызывать затруднение, поэтому мы посвятим отдельную статью этому искусству.

Но поставить цель, даже идеально правильно сформулировав – этого совершенно недостаточно. Если вспоминать о цели только на сессиях планирования раз в квартал (или месяц) – значимых изменений в деятельности сотрудников не произойдет. Поэтому, на наш взгляд, ключевой элемент этой системы - формирование корпоративной привычки регулярно и согласованно сверять действия с выбранным ориентиром.

Это достигается за счет четырех видов регулярных собраний .

 

 

Два собрания (иногда их объединяют в одно) проводятся перед каждым циклом (квартал или месяц). Это ретроспектива, подведение итогов прошедшего периода, анализ эффективности действий и поиск путей улучшения. Сценарии ретроспективы аналогичны тем, что проводятся в scrum-командах и могут  включать различные наборы фасилитационных инструментов. На следующем этапе проводятся командные сессии, где ставятся цели и ключевые результаты – вначале на уровне компании, и затем на уровне подразделений.

И дальше каждую неделю проходят два собрания в обязательном порядке. Дни недели можно выбрать любые, но в лучшей практике это понедельник и пятница.

В понедельник все члены команды собираются на короткое прогресс-собрание (похожее на scrum-митинг) и сверяют текущий уровень результатов с запланированным. Цель собрания – запланировать на неделю и согласовать действия членов команды, направленные на достижение выбранных целей. Важно еще раз отметить, что выделение приоритетных ЦКР означает не отказ от остальных видов деятельности, а выделение особого фокуса внимания именно на важном, поэтому собрания в понедельник посвящены именно ЦКР и задают этот фокус всей команде, таким образом удерживая  сотрудников на выбранном пути. В то же время, имея возможность гибко маневрировать, регулярно сверяясь с курсом и согласовывая действия друг с другом. А каждую пятницу проходят неформальные собрания, на которых команды празднуют достижения недели, что усиливает внутреннюю мотивацию.

Такие четыре вида собраний можно проводить при любой организационной структуре компании – как плоской, так и иерархической, как с кросс-функциональными командами, работающими по Scrum (где эти собрания уже есть), так и с коллективами функциональных подразделений.

Внедрение ЦКР не ломает существующие структуры и процессы, а создает гибкость планирования и согласованность сфокусированного движения. Поэтому, возможно начинать применение ЦКР эволюционно, частями, добавляя постепенно новые элементы и вовлекая больше подразделений и сотрудников. Возможно применение ЦКР даже в рамках отдельной команды и отдельного сотрудника. Но конечно, чтобы всю компанию перевести на ЦКР, важно начинать с руководителя и управленческой команды.

Для мягкого, эволюционного подхода, рекомендуем не вовлекать сразу весь коллектив, а вначале попробовать руководителям на себе прожить этот ритм. Сформулировать по ЦКР свои приоритетные цели например на месяц и каждую неделю проводить для самого себя короткие сессии по измерению прогресса и планированию. Это можно сделать самостоятельно или с коучем. Втянуться в эту привычку, почувствовать усиление энергии, направленной на выбранные приоритеты, потренироваться в выборе самих приоритетов и четкости формулировки целей и ключевых результатов. И тогда можно расширять круг руководителей, начиная с тех, кто внутренне готов.

 

И так в несколько этапов можно вовлекать большее количество сотрудников, пока компания естественным образом не сформирует новую систему корпоративных привычек – согласованно двигаться к достижению приоритетных целей и ключевых результатов.

И когда все сотрудники будут понимать и работать по ЦКР, тогда появится возможность вовлекать их в постановку ЦКР компании, как это делается в прогрессивных компаниях.

В этой короткой статье рассмотрены только некоторые аспекты ЦКР, обеспечивающие бизнес-аджилити и показан путь эволюционного применения. Будем рады видеть комментарии – какие возникли мысли, идеи, чувства. О каких из упомянутых, но не расписанных подробно аспектах хотели бы узнать подробней, какие вопросы возникли. Что посчитали для себя самым полезным и хотели бы попробовать в работе.  И конечно, будем рады, если откликнутся те, в чьих компаниях уже применяется ЦКР, или кто уже стоит на пороге внедрения.

Статья опубликована на портале http://www.e-xecutive.ru/management/practices/1987321-kak-stat-agile-kompaniei-bez-revolutsionnyh-perestroek

Автор Наталья Гульчевская