OKR как путешествие в Ниццу. Пример Susanne Spath

Это перевод статьи Susanne Spath.

Сюзанна является сертифицированным SCRUM и OKR-Master и проводит обучение по темам agile leadership, SCRUM and OKR.

Оригинал статьи

Сюзанна демонстрирует, что такое Цели и ключевые результаты, на ярком примере планирования и реализации автопутешествия.

 

Откуда возникает необходимость в этом гибком методе?

Современный VUCA-мир (примечание: VUCA = Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) постоянно меняется. Для компании это означает, что она должна быть более гибкой и ориентированной на будущее, чтобы наилучшим образом справляться с будущими задачами. Одна из возможностей - реализовать настолько же новый, насколько апробированный, метод. OKR существует уже более 10 лет и используется такими компаниями, как Google, LinkedIn и Twitter. Однако этот метод является относительно новым и нетрадиционным.
OKR - это agile-система и имеет 100% прозрачную структуру, которая помогает вам установить правильный фокус, использовать ресурсы с ориентацией на результат, принимать правильные решения в нужное время и переосмыслить свои задачи и цели.
O’s (Objectives, Цели) – описывают целевое состояние – «что».
KR´s (Key Results, Ключевые результаты) – описывают конкретные измеримые критерии – «как».

Путешествие в Ниццу

Для иллюстрации этого метода, я люблю рассказывать историю, которую услышала на тренинге по OKR.
Представьте, что вы с друзьями внезапно решили поехать на юг Франции.
Каждый хочет получить удовольствие и насладиться несколькими незабываемыми весенними днями вместе. Все садятся в автобус.
Это ваше видение.

Теперь вам нужно найти стратегию, как туда добраться.
Выбрать шоссе или проселочную дорогу?
Оба имеют преимущества, и оба сопряжены с некоторыми рисками - вам нужно решить.
Предположим, вы выбираете проселочную дорогу, потому что это более очаровательно.
Но: многие говорят, что французы не строят никаких светофоров. Вместо этого у них есть круговые перекрестки, один за другим.
Кроме того, нет подробных указателей, только некоторые с крупными городами, такими как Париж.
Поэтому, если вы хотите отправиться на юг Франции, вы должны решать на каждой кольцевой развязке, приблизительно каждые 500 метров, куда идти.
Море или горы? Туда где тихо или туда, где модно?
Вы решили, что хотите отправиться в Ниццу. Теперь у вас есть фокус.

Раньше у вас были карты, которые вы могли получить заранее (например, бизнес-план).
Но дорожная сеть и условия вождения постоянно меняются.
Для вашей поездки вам нужно ужиться с мыслью о том, что вы находитесь в неопределенной ситуации: будет ли дорога проходимой, когда мы туда доберемся?
Конечно, от одного кругового перекрестка к другому мы едем на полной скорости. Но через 500 метров мы снова должны решить, какой выход выбрать, какой дорогой двигаться.
Может быть, к отличному винзаводу? Но если мы это сделаем, у нас будет на один день меньше, чтобы провести на пляже - значит мы должны оставить эту идею?
Или начинается дождь? Тогда размышления приведут нас к другому решению: отправиться в винодельню прежде, чем нас застанут дождливые дни в Южной Франции.
Так много возможностей, снова и снова. Поэтому важно принимать простые и гибкие решения.

OKR в двух словах

Давайте подведем итог и найдем параллели между этой историей и OKR, связав с контекстом компании:
Видение фиксированное, но неопределенное: отпуск в Южной Франции.
Для компании, например: крупнейший поставщик для продукта x в области y.

Выделяется основной фокус: поездка в Ниццу.
Например, в компании: сосредоточиться на продаже, сосредоточиться на продвижении или, возможно, сосредоточиться на разработке продукта

Промежуточные цели для реализации видения – цели (O’s), - постоянно переопределяются: например, для поездки вам необходимо решать на каждом перекрестке с круговым движением, куда двигаться дальше.
Для компании это может означать: на каком рынке мы фокусируемся? Какой отдел обладает наибольшим влиянием на конечный результат компании («эффект рычага»)? Каков предпочтительный продукт?
В рассказанной истории вы должны были принимать новое решение каждые 500 метров.
В компании новые решения принимаются каждые 3 месяца на собрании руководства. Участниками собрания являются руководство и представители различных подразделений.

Ключевые результаты выводятся непосредственно из целей и поддаются измерению: с учетом текущих ресурсов конкретные ключевые результаты определяются до следующего квартала.
По дороге в Ниццу это будет наполненность бензобака и цена на топливо, количество километров, решение о винном заводе или шинах автомобиля.
В компании существуют конкретные измеримые показатели: объем продаж, результаты рекламной кампании, качество продукта и т.д.

Внедрение OKR в компании

Для успешного внедрения системы в долгосрочной перспективе необходимы политическое решение и обязательство руководства.
Что это дает:
• Видение, миссия и стратегия компании переводятся на краткосрочные и, следовательно, достижимые шаги.
• Понимание общей картины предоставляется каждому сотруднику.
• Повышается ясность  и понимание в повседневной деятельности.
• Мотивация через участие.
• 100% прозрачность ведет к лучшей коммуникации (все знают задачи каждого и могут понять их цели).
• Конкретные и постоянные измерения успеха.